Читать онлайн «В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам». Страница 31

Латеральное мышление, по крайней мере отчасти, представляет собой составляющую интеллекта в мире бизнеса. Это способность вообразить, как удачная для одного бизнеса идея может стать такой же удачной идеей и для другого. Термин «латеральное мышление» придумал врач, писатель и консультант Эдвард де Боно в 1967 году. В модели де Боно этот термин означает процесс, способствующий реструктуризации традиционных схем мышления и пробуждению креативности. Нам нет необходимости погружаться в теоретические выкладки де Боно, достаточно понять его главную идею: латеральное мышление – это привычка заимствовать блестящие идеи из других сфер деятельности. Не имеет значения, в какой именно области вы работаете, – всегда найдутся инновационные идеи, которые можно взять из искусства, спорта, у других организаций и отраслей экономики.

Шеф-повар Дэвид Чанг из Momofuku – яркий пример латерально мыслящего человека. Он обладает непревзойденным умением находить идеи в других культурах, разнообразном опыте окружающих его людей и воплощать их в блюдах, предлагаемых в его ресторанах. Во время беседы с этим американцем корейского происхождения, родившимся и выросшим в Вирджинии, стало понятно, что Дэвид прекрасно понимает культуру Японии. Работая в маленькой забегаловке на задворках Токио, он вдруг осознал, что хорошая еда должна быть доступна всем.

«Япония с кулинарной точки зрения, – говорил мне Чанг, – это очень замкнутый мирок. В стране до сих пор работают рестораны с 11-вековой историей. На Западе ничего подобного нет. В США культура еды так молода и незамысловата! Мне приходится зорко поглядывать вокруг, чтобы понять, как она будет развиваться. Думаю, что к миру кулинарии по многим особенностям ближе всего мир моды, поэтому я прилагаю много усилий, чтобы понять происходящее там».

Мода? Он только что сказал «мода»?

Чанг продолжает: «Просто поразительно, насколько похожи эти два мира. Причем мода ушла на 20–30 лет вперед по сравнению с кулинарией». Понимание этой аналогии помогает Чангу держаться на гребне волны в своей сфере деятельности и на годы опережать других, менее проницательных представителей ресторанного бизнеса.

То же можно сказать о Таре Вандервеер. Ее нестандартное мышление, умение заимствовать идеи из других видов спорта дали ей существенное преимущество в высококонкурентном мире Национальной студенческой спортивной ассоциации: «Много лет назад мой отец учил меня, что в спорте невозможно запатентовать свои идеи. Поэтому их можно украсть. Так что я очень хороший „вор“: езжу по миру, наблюдаю тренировки футбольных команд; посещаю тренировки команд по водному поло. Я знакомлюсь с новыми идеями, обсуждаю их с тренерами, пытаюсь научиться делать свою работу лучше. Именно беседы с профессионалами о том, что и как сработало в их практике, обобщение достигнутых ими результатов и применение этих методик в собственной работе ведут к успеху».

Приехав в 1985 году в Стэнфордский университет, Вандервеер сразу же заинтересовалась методикой тренировок тренера по легкой атлетике Брукса Джонсона. В его карьере были громкие достижения: в 1960‑х годах Брукс был мировым рекордсменом в рывке на 60 ярдов; в 1984 году он тренировал олимпийскую команду… Джонсон предложил Таре привести ее баскетбольную команду на беговую дорожку, чтобы отработать скорость забега и высоту прыжка с помощью таких упражнений, как бег по кругу, короткие спринты и тренировки без обуви на траве. И он добился результата. «Некоторые из наших ребят стали прыгать выше на 20 сантиметров всего за три месяца тренировок, – вспоминала Вандервеер. – Я просто не могла в это поверить».

В общем, ищите себе наставников, рассматривайте свои ошибки как возможность чему-то научиться, разыскивайте блестящие идеи в других сферах деятельности и используйте их. Все эти шаги помогут вам узнавать больше и внедрять инновации быстрее. Ну а теперь давайте посмотрим, что же это за новый тип врача, о котором я обещал рассказать в этой главе.

Долгое время считалось, что только человек и некоторые высокоразвитые животные, вроде обезьян и морских млекопитающих, обладают интеллектом. Однако экспоненциальное развитие компьютеров, роботов, программного обеспечения и искусственного интеллекта дает основания считать, что машины могут стать носителями того, что мы называем интеллектом. Это может означать одно из двух: либо наша конкуренция с роботами станет еще жестче и жарче, либо последние смогут компенсировать человеческие слабости и недостатки, затыкая тем самым дыры в человеческом познании.

Какой из вариантов более вероятен?

Прежде чем приступить к обсуждению данного вопроса, вспомним об основных проблемах в медицине, сформулированных докторами Дугом Вудом и Дэвидом Фарли из клиники Мэйо: слишком много информации и слишком мало часов на обучение практическим навыкам в реальных условиях. Во многих отношениях здравоохранение развивается и растет слишком быстро даже для самых ярких представителей этой сферы деятельности.

Включите последний суперкомпьютер IBM Watson[32]. Если вам нравятся телевикторины вроде Jeopardy[33], то вы наверняка помните победу Watson над Кеном Дженнингсом и Брэдом Руттером. Насколько уверенной была эта победа? На ум почему-то приходит выражение «разгром». Но нет ничего постыдного в том, чтобы проиграть суперкомпьютеру. Ранней и менее мощной инкарнацией Watson был Deep Blue – суперкомпьютер, сумевший в матче из шести партий выиграть у Гарри Каспарова, которого многие считают сильнейшим шахматистом всех времен. Именно тогда люди поняли, каков на самом деле растущий потенциал искусственного интеллекта. Теперь Watson переключился на существенно более амбициозные задачи – принятие решений буквально уровня жизни и смерти.

В качестве подготовки к написанию этой книги я посетил лекцию в Университете сингулярности, которую читал научный сотрудник IBM по компьютерным наукам Крис Уичер, отвечавший за проект Watson. Наполовину погруженный в свою науку ученый и наполовину популярный преподаватель, Уичер рассказал, что первое масштабное коммерческое использование суперкомпьютера планировалось в области здравоохранения.

Начав карьеру в медицине, Watson в настоящее время работает с врачами, диагностирующими и лечащими рак, в Мемориальном онкологическом центре Слоуна – Кеттеринга. Расположенный в Нью-Йорке центр Слоуна – Кеттеринга является лидером в лечении онкологических заболеваний, и его специалисты обычно имеют дело с самыми сложными случаями в мире. Поэтому IBM выбрала именно центр Слоуна – Кеттеринга для тестирования и «дообучения» суперкомпьютера. Во многом так же, как и в клинике Мэйо, врачи и медсестры центра – одаренные и увлеченные люди. Как говорит Уичер, отнюдь не страдающий заниженной самооценкой: «Сотрудничество с онкологами центра Слоуна – Кеттеринга воспитывает скромность».